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瑞典斯堪斯卡獨特的運營管理模式帶給我們的啟示

  文章類別:管得心得

  斯堪斯卡公司(Skanska)是瑞典著名的工程公司,也是全球最負盛名的國際承包商之一。2011年,它在ENR全球承包商225強中排名第5位;2012年,排名第9位。
  斯堪斯卡擁有近130年的發展歷史,其擁有三大戰略原則:分權與當地化、圍繞核心業務、以客戶為中心;三項資源優勢:品牌、人才、資金;五大戰略能力:收購、資源整合、價值創新、風險管理、可持續發展。斯堪斯卡獨到的運營管理模式使其成為世界上最大的國際工程承包商之一。斯堪斯卡公司的經營模式、戰略等可為我們中國建筑企業所參考和借鑒。
  (1)治理結構的改革與完善
  斯堪斯卡采用的三層次管理控制的“總部管理-事業部/區域公司-項目部”的形式,專業和區域采用矩陣式,基本管理元素為項目部,一個公司在世界各地能利用公司所有資源,形成有機的整體,管理層次控制在三層。
  而中國建筑基本上是直線職能式的殼層結構,總公司-工程局-號碼/專業公司-區域公司-項目部,其層次達到五層。由于歷史原因,總公司內部在同一區域形成眾多公司,其直屬上級機構或相同或不同,作業方式幾乎相同而不能整合。
  (2)曲線進入國際市場
  斯堪斯卡主要以并購企業的形式進入美洲及歐洲的建筑市場,但操作十分謹慎。
  比如斯堪斯卡在研究美國市場十年之后才開始通過并購的形式進入美國市場。并且,斯堪斯卡在初進美國市場的時候,雖然并購了當地的公司,但實行的也是一種聯合的形式。在這個過程中,斯堪斯卡不僅對美國市場有了深刻的了解,而且也大大降低了運作風險。到1997年,美國的斯堪斯卡進行重組,才真正意義上對美國的業務進行決策和管理。對于歐洲也是以并購的形式進入的,但這種進入速度變快,是因為斯堪斯卡本身就是歐洲公司,對歐洲市場有著充分理解,進入就相對容易一些。
  而對于非洲和中東市場的進入,是因為斯堪斯卡有著非常先進的施工建筑技術,以技術輸出的形式進入并鎖定市場。
  對于中國的公司來講可以通過上述方式進入國際市場,但第一種方式(并購重組)進入的風險太大,而后一種方式(技術輸入)對中國建筑工程公司的技術影響有待商榷。
  因此,作為發展中的國家還有一種方式——聯營體進入目標市場。承包商以聯營體的形式承攬項目。與聯營的合作者共同出資,共同承擔風險。通過聯營規避風險,同時也對當地進行充分的認識,還可以學習合作者的先進建筑技術和管理經驗。
  (3)戰略定位和目標市場
  斯堪斯卡通過集中“本土”市場戰略,賣掉了在拉托維亞和立陶宛的公司,他們正停止開拓南非市場,放棄印度的土建項目,并完全擺脫了香港的業務。除了斯堪迪那維亞半島的市場,斯堪斯卡重點市場是美國,并把美國公司的成功經驗“復制”到歐洲市場,以此來鞏固歐洲市場的地位。在斯堪斯卡所在的地區,當地的民眾及斯堪斯卡的員工都把斯堪斯卡作為本地公司來看待。這就是斯堪斯卡“本地化”所帶來的效果。
  目前中國建筑企業的總部多設在國內,因此無論是經營還是項目管理,不能簡單地用國內的眼光看海外,也不能用一個國家的眼光看待另一個國家。建筑行業在國際市場上,每個國家彼此間的關聯性并不高。
  首先,我們需要獲得國際營銷和渠道上的知識與控制力,更需“量身打造”、建構與眾不同的營銷和生產方式。斯堪斯卡就在不同的國家重點發展不同的業務,以及在各個區域建立區域分部。
  其次,要慎重、準確地選擇目標市場。我國建筑企業與國際承包商同臺相比,競爭力非常弱,因此我們的最佳機會通常存在于特定的區域內部或其他類似的經濟體中(如:發展中國家的建筑市場是我們首選的目標市場)。
  第一步,在地域市場上,中國建筑要立足于亞洲、中東及北非等已經比較優勢有的市場,形成一些有一定國際競爭力的集團公司。
  第二步,可以在已經相對成熟的海外市場分別采用跨國本土化和全球化的策略,尤其要重點研究跨國本土化策略,努力并重點向高端領域進軍,形成集團的整體競爭力和核心競爭力;同時還可以利用本國市場國際化的時機,在國內市場和已成熟的第三國市場(如發展中國家)與國際企業合作,以此來提升向發達國家市場進軍的能力。
  第三步,在集團公司和產業的國際競爭力得以提升的前提下,進人歐洲和北美等市場。要善于把握國際承包市場的發展趨勢和國內企業對外投資的趨向,通過給國內企業在先進國家的投資提供服務,從名義上進入先進市場,借機熟悉市場規則和運作模式,積蓄營銷的基礎,并進而通過并購當地企業,以徹底打破進人的壁壘。
  (4)研發適宜的企業組織機構和運行模式
  斯堪斯卡一開始在美國實行分權管理的方式,但隨著外界環境的變化及公司所具有的掌控能力的提高,對斯堪斯卡美國公司進行重組,建立了美國分部。
  目前斯堪斯卡總部建立了扁平化的三層次事業部管理的組織的模式,包括五個事業部門和三個區域分部。區域分部掌控各個地區的公司,其他區域分部不做交叉掌控。而斯堪斯卡集團的工程支持部和斯堪斯卡金融部對斯堪斯卡的各個公司進行支持服務活動。公司在用人方面采用靈活的機制。員工的培訓有著固定的模式,并且公司在員工培養方面做到未雨綢繆。目前斯堪斯卡與Infonet Services Corporation合作,對斯堪斯卡公司的各個分公司開展網絡式的虛擬項目管理和技術支持等活動。
  我們應該了解,開展海外工程承包業務,由于文化和地域的寬廣,會帶來很多組織結構上的難度,不能幻想一個穩定或固定的組織結構能夠適用企業所有的海外業務和市場。組織的上下級關系和結構,應該隨海外業務本質的變動而變動,通過“量身打造”來提高公司戰略的適應力。因此,企業的組織結構和運行模式對公司開展海外業務戰略的適應力就顯得尤為重要。
  (5)推進資產的兼并、重組和必要的破產以改善產業結構
  斯堪斯卡在美國首先通過并購進入美國市場,通過重組立足于美國市場,更是通過橫向一體化策略培育在美國與建筑相關的新業務,同時對以后的業務產生協同效應。如今,斯堪斯卡公司已是跨房建、土木、橋梁、道路、鐵路、水利等行業和跨地區的,集融投資、設計、咨詢、施工、采購等業務在內的大型國際承包企業集團。
  在與其他的建筑的公司合作上,斯堪斯卡也作了很多的嘗試,并取得了良好的效果。比如斯堪斯卡和Bombadier運輸公司贏得了修建和運營紐約JFK機場輕軌鐵路工程的機會。
  對建筑企業來講,由于在施工及承包階段并不具備規模經濟性,即使兩個或多個大的承包商合并,一般情形下,只是施工現場的數量成倍增長,而其現場施工的規模并不能成倍增長,相應的費用或成本并不能大幅降低,因此建筑企業兼并重組的動力不足,簡單的合并不是上策。
  我們要培育具有國際競爭力的大公司、大企業集團,整體提升建筑企業的競爭力。具體可以采取以下幾種方式:
  培育一批跨房建、土木、橋梁、道路、鐵路、水利等行業和跨地區的,集融投資、設計、咨詢、施工、采購等業務在內的大型國際承包企業集團,提升企業的綜合國際競爭能力。
  以資本經營或經營聯合的方式實施重組,通過工程承包參與資源開發項目。如中國地質工程集團公司和中國石化集團新星石油公司合資成立了中地海外工程公司。將投資和經營理念緊密結合,通過與當地企業合資、與他國資本合作(尤其是與先進國家的承包商、國際先進承包商的合作),打造具有國際先進水平的專業化工程公司。

 



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